Welche Aufgaben und Erwartungen verändern sich? Und warum reicht ein neuer Titel allein nicht aus?
Ein erfahrener Projektleiter hat über Jahre verlässlich geliefert. Er kennt Technik, Kunden und Abläufe wie kaum jemand sonst. Als die Teamleitung neu zu besetzen ist, liegt seine Beförderung nahe.
Einige Monate später zeigt sich ein anderes Bild: Er ist weiterhin die erste Adresse für jede fachliche Frage, löst die schwierigsten Aufgaben selbst und arbeitet mehr als zuvor. Für Führung im eigentlichen Sinn bleibt kaum Zeit.
Genau darin liegt häufig das Problem. Nicht unbedingt in mangelnder Eignung, sondern darin, dass zu wenig geklärt wurde, was sich mit dem Wechsel in die Führungsrolle tatsächlich verändern soll.
Was Unternehmen in der alten Rollenlogik hält
Die bisherige Expertenrolle hat sich bewährt - für alle Beteiligten.
Das Team weiß, wen es bei fachlichen Fragen ansprechen kann. Die nächste Führungsebene verlässt sich auf gute Ergebnisse. Und die neue Führungskraft bewegt sich weiterhin dort, wo sie sicher ist und Anerkennung erfährt.
Hinzu kommt: Beförderungen werden oft als Anerkennung für bisherige Leistung verstanden. Dabei gerät eine entscheidende Frage leicht in den Hintergrund:
Welcher Beitrag wird in der neuen Rolle künftig erwartet?
Solange diese Frage nicht klar beantwortet und die bisherige Rollenlogik bewusst beendet wird, wirkt sie weiter.
Was Führung und HR klären sollten
Ein Rollenwechsel beginnt nicht erst am ersten Tag in der neuen Funktion. Er beginnt mit der Klärung davor. Hilfreich sind wenige, konkrete Fragen:
- Welche Verantwortung übernimmt die Person künftig - und welche gibt sie ab?
- Woran wird sie in der neuen Führungsrolle gemessen?
- Wer übernimmt die fachlichen Aufgaben, die bisher bei ihr lagen?
- Wie wird der Rollenwechsel gegenüber Team und Schnittstellen erklärt?
Die Antworten liegen selten allein bei der neuen Führungskraft. Sie betreffen ebenso die vorgesetzte Ebene, HR und häufig auch die Aufgabenverteilung im Team.
Ein gelungener Übergang in Führung ist damit nicht nur individuelle Entwicklungsaufgabe, sondern auch Führungs- und Organisationsaufgabe.
Welche Aufgaben und Erwartungen sich ändern müssen
Mit dem Wechsel in Führung verändert sich der eigene Beitrag.
Im Mittelpunkt steht nicht länger vor allem das eigene fachliche Ergebnis. Entscheidend wird, die Bedingungen dafür zu schaffen, dass andere gute Ergebnisse erzielen können.
Dazu gehört:
- Prioritäten zu setzen,
- Erwartungen klar zu formulieren,
- Entscheidungen zu treffen,
- Verantwortung zu übertragen,
- Rückmeldung zu geben,
- Zusammenarbeit zu gestalten.
Fachliche Stärke bleibt wertvoll. Sie wird jedoch anders eingesetzt: stärker als Urteilsvermögen und Orientierung - und weniger dadurch, Aufgaben selbst zu übernehmen.
Auch das Umfeld muss diesen Wechsel mitvollziehen. Wenn Team oder Vorgesetzte weiterhin erwarten, dass die neue Führungskraft bei jeder schwierigen Fachfrage selbst einspringt, halten sie sie ungewollt in der bisherigen Rolle fest.
Person, Rolle und Organisation zusammen betrachten
Ob der Schritt vom Experten zur Führungskraft gelingt, ist nicht allein eine Frage der Person.
Entscheidend ist das Zusammenspiel von drei Ebenen:
- Person: Welche Fähigkeiten, Motive und welches Entwicklungspotenzial bringt die Führungskraft mit?
- Rolle: Welche Erwartungen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsräume gehören zur neuen Funktion?
- Organisation: Welche Strukturen und Gewohnheiten unterstützen den Rollenwechsel - und welche halten die alte Logik aufrecht?
Fazit
Fachliche Stärke ist eine gute Voraussetzung für Führung. Sie allein macht jedoch noch keinen gelungenen Rollenwechsel.
Entscheidend ist, dass die bisherige Rolle bewusst beendet, die neue Verantwortung klar beschrieben und auch das Umfeld auf den Wechsel eingestellt wird. Das ist eine gemeinsame Aufgabe von neuer Führungskraft, vorgesetzter Ebene und HR.
Je früher diese Klärung erfolgt, desto größer ist die Chance, dass aus einer Beförderung tatsächlich ein Rollenwechsel wird.
Tabea Bratzel
Inhaberin von BRATZEL Leadership Advisory. Sie berät Unternehmen bei der Auswahl von Führungskräften, bei Rollenwechseln und in der Zusammenarbeit von Führungsteams.
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