Im Führungskreis sind sich alle einig: Drei Vorhaben sind strategisch wichtig. Jedes hat gute Gründe, jedes braucht Ressourcen, keines lässt sich beliebig verschieben.
Am Ende haben deshalb alle drei Priorität. Nur:
Spätestens wenn Kapazitäten, Budgets oder Aufmerksamkeit nicht für alles gleichzeitig reichen, muss entschieden werden. Und genau dann zeigt sich, was gemeinsame Führung tatsächlich bedeutet.
Denn jede Führungskraft im Führungsteam trägt eine doppelte Verantwortung: für den eigenen Bereich – und für das Unternehmen als Ganzes.
Anspruchsvoll wird es, wenn die beste Entscheidung für das Unternehmen dem eigenen Bereich etwas abverlangt.
Den eigenen Bereich vertreten – und Verantwortung für das Ganze übernehmen
Eine Entwicklungsleitung muss technische Risiken benennen. Der Vertrieb bringt die Kunden- und Marktperspektive ein. Die kaufmännische Leitung hat Wirtschaftlichkeit und finanzielle Auswirkungen im Blick.
Diese unterschiedlichen Perspektiven braucht ein Führungsteam. Gemeinsame Führung kann deshalb nicht bedeuten, Bereichsinteressen auszublenden oder möglichst schnell Konsens herzustellen.
Die entscheidende Frage ist:
Gelingt es, aus unterschiedlichen Perspektiven eine gemeinsame Entscheidung für das Unternehmen zu treffen?
Interessant ist: Gemeinsame Ziele sind dabei nicht zwangsläufig der schwierigste Teil. In einer McKinsey-Untersuchung von 28 Top-Führungsteams zeigten sich Herausforderungen unter anderem im Umgang mit Konflikten und gegensätzlichen Perspektiven.
Die Untersuchung ist mit 28 Teams nicht repräsentativ. Sie unterstreicht aber einen wichtigen Punkt: Gemeinsame Ziele allein machen noch kein gemeinsam führendes Team.
Woran lässt sich das im Führungsalltag erkennen?
1. Priorisieren: Was bekommt wirklich Vorrang?
In vielen Unternehmen ist nicht das Erkennen wichtiger Themen das Problem. Schwieriger ist die Entscheidung, was wichtiger ist als etwas anderes.
Echte Priorisierung verlangt Entscheidungen über Ressourcen, Reihenfolge – und manchmal auch Verzicht.
Nicht jeder Bereich kann seine eigenen Prioritäten maximieren und gleichzeitig erwarten, dass daraus die beste Lösung für das Gesamtunternehmen entsteht.
Die entscheidende Frage lautet:
Was hat für das Unternehmen Vorrang, wenn nicht alles gleichzeitig möglich ist?
2. Abwägen: Was kostet die Entscheidung – und wen?
Unterschiedliche Positionen sind kein Zeichen mangelnder Ausrichtung. Führungskräfte müssen die Konsequenzen einer Entscheidung aus ihrer jeweiligen Verantwortung heraus sichtbar machen.
Was bedeutet sie für Kunden, Qualität, Geschwindigkeit oder Ergebnis? Welches Risiko entsteht, wenn ein Vorhaben zurückgestellt wird? Welcher Bereich muss Kapazitäten abgeben?
Erst wenn diese Konsequenzen offen auf dem Tisch liegen, kann ein Führungsteam tatsächlich abwägen.
Es geht nicht darum, Unterschiede möglichst schnell aufzulösen. Es geht darum, sie so transparent zu machen, dass eine gemeinsame Entscheidung für das Ganze möglich wird.
3. Gemeinsam tragen: Was geschieht nach der Entscheidung?
Hier zeigt sich gemeinsame Führungsverantwortung vielleicht am deutlichsten.
Die Perspektiven wurden gehört, die Konsequenzen abgewogen, eine Entscheidung ist getroffen.
Vertritt auch die Führungskraft die Entscheidung, deren bevorzugte Lösung sich nicht durchgesetzt hat? Oder wird sie im eigenen Bereich relativiert, erneut infrage gestellt oder faktisch nicht umgesetzt?
Gemeinsames Tragen bedeutet keine unkritische Loyalität. Ändern sich wesentliche Voraussetzungen oder kommen neue Informationen hinzu, muss eine Entscheidung erneut geprüft werden können.
Vor einer Entscheidung braucht es Widerspruch und unterschiedliche Perspektiven. Nach einer geklärten Entscheidung braucht es Verbindlichkeit.
Wenn Entscheidungen nur so lange Bestand haben, wie sie den Interessen des eigenen Bereichs entsprechen, bleibt gemeinsame Führung fragil.
Drei Fragen an das eigene Führungsteam
Ob aus mehreren starken Führungskräften tatsächlich ein gemeinsam führendes Team wird, lässt sich an drei Fragen prüfen:
- Können wir entscheiden, was wirklich Vorrang hat – und was dafür warten muss?
- Machen wir sichtbar, welche Interessen und Konsequenzen tatsächlich gegeneinanderstehen?
- Tragen wir getroffene Entscheidungen gemeinsam, auch wenn sie dem eigenen Verantwortungsbereich etwas abverlangen?
Denn ein Führungsteam besteht nicht nur aus Führungskräften, die ihren jeweiligen Bereich gut führen.
Seine Qualität zeigt sich darin, ob es gemeinsam Verantwortung für das Ganze übernimmt – gerade dann, wenn das für einzelne Bereiche einen Preis hat.
Quelle
McKinsey & Company (2. Oktober 2025): Demystifying top-team performance: What every CEO needs to know. Hier zum McKinsey-Artikel.
Tabea Bratzel
Inhaberin von BRATZEL Leadership Advisory. Sie berät Unternehmen bei der Auswahl von Führungskräften, bei Rollenwechseln und in der Zusammenarbeit von Führungsteams.
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